(август - сентябрь 2000 года)

Андрей Стрельцов:

"Я не согласен ни с одним Вашим словом,

но готов умереть за Ваше право говорить."

Вольтер

 Эпиграф не относится к нашему разговору :-), это просто декларация моей позиции вообще, я напротив - согласен и очень благодарен Вам за возможность такого разговора!

 Александр Пилигрим:

"Я согласен со всеми Вашими словами,

но хотел бы уточнить порядок,

в котором они расставлены."

                             А.Пилигрим

Как вы понимаете этот эпиграф тоже совершенно не относится к нашему разговору и написан просто в шутку (особенно, если учесть подпись под этой цитатой, явно несоразмерную с подписью под предыдущей цитатой). :-) Мне бы не хотелось вступать в длительную полемику по каждому вопросу, т.к. цель не выяснение, кто более прав, а в поиске истины, которой совершенно безразлично кто её близкий родственник, а кто дальний. Я попытаюсь просто уточнить свое видение некоторых вопросов, и если это натолкнет Вас на какие-то интересные мысли, то будет просто замечательно. Естественно, не стоит от всего этого ожидать стройности и логичности в изложении - это скоре напоминает беспорядочно поднимающиеся со дна морского пузырьки разных размеров, которые объединяет то, что все они, и большие и маленькие, растут по мере приближения к поверхности. Я не буду вычеркивать и тех вопросов, которые не привлекли внимания на этот раз, чтобы осталось общее впечатление от всего обсуждения, а цвет текста поможет ориентироваться.

О "Корпоративной культуре в менеджменте"

Я мельком посмотрел статью о "Корпоративной культуре в менеджменте", нужно будет повнимательнее её прочитать, а то я что-то многого не понял. Например, мысль о том, что "В функциональном плане они [идеи управления] могут служить отражением таких элементов механизма управления, как цели, методы, принципы и задачи..." Здесь мне кажется в одну кучу свалено все сразу. Цели, методы, принципы, задачи - это все, видимо, элементы дерева системы управления (имеющие иерархическую подчиненность и вытекающие друг из друга, а следовательно и отображающие друг друга), и эти "деревья" практически у всех фирм (за исключением, быть может, некоммерческих) вырастают из одного и того же одинакового для всех "семечка-цели" - "получение прибыли" (хотя отличаются одно от другого средствами достижения этих целей). Поэтому "идеи управления" скорее всего не являются отражением ни отдельных элементов этого дерева, ни всего дерева в целом. Скорее всего, идеи управления являются отражением культуры владельца фирмы или главных управляющих, ответственных и определяющих формирование политики фирмы. А культура фирмы (корпоративная культура) уже в свою очередь является отображением "идеи управления" (или политики фирмы)... В общем, мне неспециалисту здесь пока много что не понятно. Еще там говорится: "Обобщая сказанное, можно сделать вывод, что идеи участвуют в формировании корпоративной культуры, интеллектуальных и духовных основ мотивации, в самопредставлении фирмы в процессе социализации её работников". У меня складывается впечатление, что более важно было бы показать кем и как формируются сами идеи, которые ложатся в основу корпоративной культуры, а также проанализировать эффективность "типичных представителей" таких культур ("миницивилизаций"?) и прогнозы их продвижения на нашем рынке, т.к. малоэффективно рассматривать цепочку, начиная со средних звеньев... Впрочем, я могу и ошибаться. Постараюсь позже повнимательней посмотреть статью. Кстати, там ещё есть вопросы и неясности...

Андрей Стрельцов:

Идеи управления есть всего лишь выражение управленческой идеологии. Любая идеология - это мировоззрение, целостная система взглядов на процессы, протекающие в политике, экономике, обществе ... Небрежное перечисление элементов управления объясняется желанием автора отразить всецелостность влияния управленческой идеологии, и ни в коем случае не выразить иерахическую подчиненность или равноправие элементов. Что касается целей фирмы, то даже ортодоксальные экономисты неоклассической экономической школы вынуждены признать, что максимизация прибыли фирмой не более чем удобный инструмент анализа поведения фирмы. Если говорят о максимизации прибыли, то только в долгосрочном аспекте, т.е. грубо говоря, фирма никогда не достигает состояния оптимума. Думая о завтрашней прибыли, сегодня фирма идет на убытки, например, строит школу, чтобы завтра получить квалифицированных работников. Очевидно, что этот процесс может развиваться до бесконечности, поэтому о максимуме прибыли как таковом лучше не говорить.

 Александр Пилигрим:

Но если не учитывать главную цель создания и функционирования фирмы (получение максимально возможной прибыли с учетом её нынешних и будущих ресурсов), то можно сделать ошибочные выводы из её текущих и планируемых действий. И потом - вкладывание средств в воспроизводство кадров для самой фирмы - как-то язык не поворачивается назвать все это "убытками". Наверно, все-таки точнее, убытки можно связывать с действиями, которые не дали прибыли в запланированном для них объеме или в запланированные сроки. Но как учесть работает на прибыль или на убытки, например, строительство фирмой санатория или дома для престарелых исключительно для своих бывших сотрудников? С точки зрения "арифметики" - это убытки (потому что адресность возвращаемой прибыли довольно приблизительна, и установить четкие корреляционные зависимости типа: "на входе такие-то затраты - на выходе их конкретная доля в прибылях за отчетный период" вряд ли можно достоверно, хотя стремиться к этому в разумных пределах нужно), но они, возможно, перекрывались той прибылью, которая получена от качественной и стабильной работы тех же сотрудников, уверенных, что их хорошая работа выливается не только в регулярные выплаты, но и в обеспечении фирмой достойной жизни и после их ухода на покой. И, кстати, задел под хорошую работу будущих сотрудников, которые будут знать об этих вложениях фирмы и воспринимать это как дополнительный стимул к качественной работе.

Андрей Стрельцов:

Мы не берем в расчет компаний-однодневок, которые урывают кусок и исчезают.

 Александр Пилигрим:

Возможно все же следует учесть, что, скорее всего, имеют право на существование и компании-однодневки. Представим себе рынок всё равно какого государства. Каждое мгновенье он находится в динамическом равновесии (в разных слоях то появляются то исчезают "новые" и "старые" фирмы, происходит их слияние и разделение). Он "расслоен" на уровни, внутри которых, учитывая уровень капитала, живут, рождаются и умирают фирмы с определенным усредненным уровнем капитала. Как фирме с малым объемом капитала перейти в выше расположенные уровни, если текущего капитала явно не хватает на такое "всплытие", а богатый дядюшка (дай Бог ему здоровья) все не умирает, и надеяться на наследство не приходится (да и налоги на него немало усекут это наследство даже в случае неожиданной "удачи")? Остается одно - заработать (или по другой терминологии - урвать?) на чужом поле, где работают более сильные, но менее поворотливые фирмы с относительно стабильной прибылью. Кстати, совершенно верным является рассмотрение фирмы, у которой происходит резкий рост прибыли, как нахождение в состоянии кризиса, не менее опасного для существования фирмы, как и резкое падение прибыли. Т.е. фирмы-однодневки заходя в область резко растущих прибылей добровольно подвергают себя риску нахождения в кризисном состоянии. Слишком долгое пребывание в состоянии кризиса не идет ей на пользу, и она погибает, если только: а) не реформируется в другую фирму (или несколько фирм), играющую по "некризисным" правилам, или б) перестроит свою деятельность под "некризисную" деятельность (естественно, что второе менее реально, т.к. зашитый в нее "ген" кризисности будет постоянно себя проявлять той или иной стороной). Для рынка, а значит и для государства нужны и такие фирмы, которые заходят в зоны высоких, но рискованных прибылей (я не рассматриваю криминальные варианты - это обязанность государства защищать участников рынка от "наездов", от получения сверхприбылей от торговли наркотиками, оружием и проч.), которые могут быть, а могут и не быть. И там совершенно другая идеология - там нужно вовремя получить "разрешенную прибыль", но не ввязываясь в затраты, которые не отвечают целям создания таких фирм. Мне кажется нельзя с пренебрежением относиться к ним - они вполне имеют право на существование (если не нарушают установленных законов). Там тактика создания и ликвидации фирм преследует цель получения и перевода прибылей из одной области в другую с наращиваем капитала, необходимого для создания устойчивого бизнеса с планируемым высоким уровнем капитала и прибыли. Можно только посочувствовать таким предпринимателям и восхититься ими, т.к. они напоминают людей вовремя перебирающихся с места на место, из ниши в нишу, как по болоту - главное вовремя переставить ногу с места на место, чтобы не засосало. Не будет таких фирм - не будет движения на рынке, не будет движения новых форм управления, т.к. в стабильных фирмах сложнее убедить предпринимателей провести революционные изменения, при наличии успешной деятельности при существующем управлении. Одним словом перефразируя великого кормчего Мао дзе Дуна - "Пусть цветут сто цветов, пусть существуют сто типов компаний". И "однодневки" в том числе, со своими особыми идеологиями - главное, чтобы они не были безнравственными или преступными (что, впрочем, одно и то же).

Андрей Стрельцов:

Сейчас в моде различные целеустановки фирмы: конкурентноспособность продукции, социальная ответственность, развитие (экспансия), влияние на общественную и политическую жизнь и пр. Интересно будет изучить эти цели в связи с ценностями фирмы и её корпоративной культурой.

 Александр Пилигрим:

А их, видимо, и не удастся разглядеть в отрыве друг от друга. Потому что все перечисленное (конкурентоспособность, экспансия, влияние на общественную и политическую жизнь и проч.) всего лишь подцели, вытекающие из главной цели - получение возможно большой прибыли, но сами по себе они ни хорошие, ни плохие, потому что главное, что определяет куда их отнести - это те средства, которыми эти цели и подцели достигаются. (Кто-то для достижения прибыли производит строительные товары, а кто-то для той же самой производит и продает наркотики… Но - кто-то производит качественные строительные товары, отвечающие всем требованиям безопасности, а кто-то производит строительные блоки, в которых на ведро песка один наперсток цемента…). Так что более важным предметом для анализа компаний с позиций сообществ, видимо, все же являются инструменты (средства), используемые ими в реальных условиях для достижения "формально заявляемых" целей. И именно эти "инструменты" являются определяющими для формирования реальной (а не декларируемой) политики компании (или её идеологии, или корпоративной культуры).

Андрей Стрельцов:

Культура компании - это культура компании и никого больше.

 Александр Пилигрим:

Возможно, что это так. Но возможно и нет. Если принять условную схему, предложенную в прошлом письме: государство - компания - человек как зеркало другой схемы: цивилизация – мини-цивилизация – микро-цивилизация, то из нее видна обязательность и даже неизбежность взаимовлияния, взаимопроникновения и взаимопорождения культурных ценностей. В качестве примера можно рассмотреть пример из уже далекого прошлого нашей страны, хотя и не на столько далекого, чтобы все забыть. Где-то в шестидесятых годах были построены два завода по производству радиоаппаратуры в Латвии (завод ВЭФ) и где-то в одной из южных ныне свободных республик. (Со временем строительства я возможно путаюсь, но это роли не играет в обсуждаемой проблеме). Два завода были абсолютно идентичны по составу оборудования, по заложенным технологиям, по организационной структуре и системе управления, но выход брака (а следовательно и величина прибыли) различались в несколько раз. Разными были человеки, которые и определяли культуру этих предприятий. И кстати, это лишний раз подтверждало, что внутри нашего единого и неделимого государства существовали разные "цивилизации", каждая из которых по своему оказывала влияние на культуру компании (в нашем случае - завода по производству радиоаппаратуры).

Андрей Стрельцов:

Владельцы фирмы имеют право на финансовый или иной результат деятельности фирмы и участие в управлении (чаще в стратегическом), это право - право собственности. Сама же компания объектом собственности не является, тем более культура компании, которая создается под влиянием неисчислимого количества факторов и событий.

 Александр Пилигрим:

Я бы так категорично не смог бы, наверно, это утверждать. За скобками остались право собственности на оборудование, на недвижимость, на фирменные знаки и знаки продукции (являющиеся отображением престижа и имиджа фирмы или продукции), на разработанные или купленные ноу-хау - все это, видимо, не просто отнести ни к результату финансово-производственной, ни иной деятельности. Возможно каким-то боком собственностью компании является и созданная в ней культура производства (другой вопрос что можно определить как "материальные" носители этой культуры, чтобы покупатель смог их "пощупать" перед покупкой?). Наверно, если пользоваться определением, что собственность это то, что может быть продано, то тогда собственные честь и совесть подпадают под это определение, хотя и не всегда продаются. Видимо, более широкое определение может звучать так: собственность это то, чем можно пользоваться по своему усмотрению (не обязательно с выгодой для себя). Исходя из этого определения - может ли владелец компании влиять на изменение её культуры в ту или иную сторону? Несомненно. Имеет ли он такое право - тоже, видимо, несомненно. Имеет ли возможность наемный работник изменять культуру компании? Несомненно, хотя с оговоркой - с учетом его способностей и занимаемого положения в компании. Имеет ли он право на такое изменение без разрешения владельца компании - несомненно нет, за подобные действия он может подвергнуться увольнению из компании или другим допустимым законом наказаниям. Следовательно с некоторой не очень существенной натяжкой можно сказать, что культура компании также является собственностью владельца компании и является её неотъемлемой составной частью, переходящей в собственность нового хозяина вместе с остальной собственностью (хотя существенно может измениться, если основной костяк работников, главных носителей культуры компании, будет уволен или самостоятельно откажется перейти под новое руководство). Вновь пришедшие сотрудники создадут другую культуру, возможно, но не обязательно, в чем-то похожую на предыдущую.

Андрей Стрельцов:

Идеи возникают отовсюду и ото всех, а корпоративная культура призвана упорядочить их, найти им место в сложившийся системе, оценить и развить.

 Александр Пилигрим:

Наверно, действительно - все имеют право вносить свои идеи в развитие культуры компании, но только хозяин компании или лица, на которых он возложил эту обязанность, могут оказывать существенное влияние на принятие или непринятие тех или иных заимствуемых или вновь создаваемых элементов культуры компании. Конечно же, далеко не все определяют прямые действия владельца компании или управляющих, ведь, формирование её культуры происходит по сложным законам. Если владелец компании никогда не задастся вопросом какою же у него должна быть культура компании, это совсем не значит, что культура компании так и не появится (я об этом уже говорил, только несколько иными словами, что культура это такой атрибут компании, который не обязательно создавать целенаправленными действиями, он присутствует всегда - культура появляется вместе с появлением самой компании, другое дело отвечает ли она пожеланиям хозяина компании, высокая она или низкая, передовая или отсталая…).

Андрей Стрельцов:

Возможно, здесь нужен какой-нибудь пример - посмотрю в периодике. Рассмотрение компании как миницивилизации очень интересно. Такие исследования есть, в основном они посвящены мультинациональным корпорациям, отличительной чертой которых является схожая система управления и терпимость к национальным особенностям.

 Александр Пилигрим:

Мне кажется, что средние и мелкие компании незаслуженно не рассматривают в этом ключе, ошибочно считая, что их влияние не существенно. Видимо, это не так, особенно если взять хотя бы количество занятых на производствах в мультинациональных корпорациях и на средних и мелких фирмах - результат будет существенно не в пользу первых. Конечно, концентрация капитала в руках ограниченного количества собственников мультинациональных корпораций позволяет им оперативно пользоваться возможным влиянием на госчиновников (за что последние иногда покидают свои посты на продолжительные сроки, оказываясь в местах с ограниченным сервисом и ограниченными возможностями перемещения - хотя это в большей степени относится к другим "цивилизациям" - наши благополучно в большинстве случаев избегают заслуженного наказания). Но тем не менее взаимное влияние средних и мелких "миницивилизаций" и рядовых "микроцивилизаций" довольно существенно, чтобы его не учитывать. Хорошо бы выявить и проанализировать "цивилизациопорождающие факторы" (или "цивилизациоформирующие факторы").

Еще один вопрос по статье о "Корпоративной культуре в менеджменте": "В статье [1] также приводятся следующие функции идеологии и миссия идеологии компании: "Интегративная - объединение людей в заданном масштабе (внутри одной организации) на основе принятия как можно большим их количеством определенным образом сформулированных и поданных идей..." Далее по тексту... Мне кажется, что здесь не совсем удачно построено предложение, потому что при таком варианте первое слово в каждом последующем пункте (еще и выделенное курсивом) читается как название функции, хотя содержание функции находится справа от знака тире, а слева не название функции, а её тип (или вид, если угодно). В этом случае, видимо, нужно было записать так: "...приводятся следующие типы функций идеологии..." или дать вначале пункта описание содержания функции, а затем через тире указать тип этой функции... Так, по крайней мере, складывается впечатление после первого прочтения.

Андрей Стрельцов:

Я цитировал работу и не имел право изменять авторский текст :-((((

 Александр Пилигрим:

Тогда ещё один вопрос: "Любая компания создает свою собственную корпоративную культуру, важнейшим элементом которой является идеология компании. Возникает справедливый вопрос: зачем она нужна компании?" Создается невольное впечатление, что этот вопрос ("зачем она нужна...") оставляет свободу - создавать или не создавать корпоративную культуру. Мне показалось, что корпоративная культура не является объектом, который можно создавать или не создавать - она возникает независимо от желания или нежелания "идеологов" компании одновременно с её созданием. Мне кажется будет сложно найти хотя бы одну компанию, у которой не было бы "своей идеологи". Точно также, как при написании любой статьи, у неё появляется содержание (хорошее или плохое, правильно или неправильное - это вопрос о другом, но содержание есть). Поэтому, видимо, можно было бы несколько иначе сформулировать вопрос , например: "Какая нужная идеология компании, для достижения целей и декларируемых её руководством ценностей" или "Как должна сочетаться идеология (или лучше - культура) компании с идеологией (культурой) общества, частью которого является сама компания, чтобы не входить с этим обществом в противоречивые, несовместимые отношения"... И ещё повторюсь - хорошо бы уточнить факторы, влияющие на формирование специфики идеологии конкретной компании. В прошлом письме я упоминал о влиянии руководства компании на идеологию, но это только один из факторов, "окрашивающих" в соответствующие цвета идеологию, т.к. и кадровый состав может оказывать на нее существенное влияние, и идеология экономического законодательства в стране, и общий уровень культуры общества (традиции, ценности, принятые ритуалы и проч.).

Андрей Стрельцов:

Появление корпоративной культуры - это объективный процесс, как накопление опыта. Формализуются отношения, выстраивается система ценностей и мировоззрение компании, появляются успешные стратегии. Применение культуры, направление усилий по развитию направлений корпоративной культуры (например, общение с клиентом), объединение усилий работников - это "создание", хотя, конечно, это управление процессом или наоборот - предоставление наибольшей свободы для самоорганизации опыта.

 Александр Пилигрим:

"Неуправление" на корпоративном уровне (или предоставление свободы для самоорганизации) имеет право на жизнь, но при условии, что управляющие на более низкой ступени управления осознают общие требования к корпоративной модели культуры и "кирпичики", из которых они её складывают (или не мешают перетекать в качестве опыта из других компаний) на своих уровнях, подходят к ожидаемому проекту, неважно где и кем реализованному - то ли в виде разработки приглашенными специалистами из специализирующейся на этом фирмы, то ли в виде благих пожеланий хозяина (или генерального управляющего) компании, зафиксированных в виде "кодекса чести работника фирмы", то ли в виде опыта, ранее полученного при работе в аналогичной фирме. Но мне показалось, что предпочтительнее рассмотреть именно возможные механизмы управления созданием (или перестройкой) культуры корпорации (компании), т.е. - корпорационная культура, как объект управления.

Наверно, имеет смысл говорить не только о формах, в которых проявляет себя корпоративная культура, но и о возможностях и инструментах влияния на нее со стороны руководства компании, помогающих сделать идеологию управляемой и главное - воспроизводимой, не зависящей от состояния, настроения, желания и текучести кадров компании, которые, собственно и говоря, и являются главными исполнителями этой идеологии, т.е. оркестрантами, играющими по нотам, которые пишет (а может и не писать осознанно) руководство компании. И кстати, говоря о влиянии на культуру компании со стороны культуры общества, нельзя не говорить и об обратном влиянии со стороны компаний на общество (особенно со стороны крупных компаний, имеющих существенное влияние на общество через СМИ - средства массовой информации, которые, видимо, точнее расшифровывать, как средства массовой идеологизации). Существующие "Кодексы Чести" компаний, зачастую являются не более чем "протоколами о намерениях", т.к. действующее экономическое законодательство может де-факто существенно править его допуская или не допуская возможности соблюдения положений этого кодекса (ведь не кодекс чести приводит к появлению "черного нала", двойной отчетности, уклонения от налогов). Это тоже о влиянии культуры общества на культуру компании... И кстати, если вернуться к взаимному влиянию культуры общества на компанию и компании на общество, то возникает мысль об использовании реализованных в компании идей соборности (в случае их удачной реализации) на формирование подобных идей и в обществе. Здесь необходимо учесть факторы, влияющие на успешность проникновения идей в условиях соприкосновения очень малого объекта (компании) на большой - общество. Для усиления влияния есть два взаимодополняющих пути: а) развитие идей соборности в больших компаниях и б) развитие идей соборности в большом количестве малых компаний (и в том и в другом случае увеличивая вектор воздействия на общество). Необходим и обратный путь - воздействие со стороны общества через общественные организации (общины, фонды и проч.) на идеологию (философию, политику) компаний. Здесь просматривается множество возможных вариантов, некоторые из которых можно было бы рассмотреть в статье...

Андрей Стрельцов:

Методы "утилизации" корпоративной культуры действительно заслуживают детального рассмотрения и классификации. Этим я займусь в ближайшее время, хотя сразу должен сказать, что данная тема плохо описана, поскольку даже успешное применение реинжиниринга, как способ оптимизации бизнес-процессов, является интеллектуальной собственностью консалтинговых агентств.

 Александр Пилигрим:

Видимо, все связано с тем, что утилизация корпоративной культуры (как впрочем, и утилизация более материальных последствий деятельности закрывающейся компании) в большей степени интересует общество, которое пока, увы, не в состоянии через своих "слуг" (законодателей и госчиновников) оказывать влияние на хозяев компаний, вынуждая их выкладывать средства на эту часть "цикла жизни" корпорации. Отсюда брошенные проржавевшие нефтепроводы, загрязненные территории, уволенные без соответствующей подготовки сотрудники компании и проч. последствия неучитывания проблемы утилизации. Возможно, одним из подходов было бы обязательное отчисление средств, например, в страховые компании на затраты по "утилизации" последствий деятельности компаний. И, кстати, для тех владельцев, кто вел бы разумную политику с первых дней - один из способов накопления средств на новое дело (если необходимые затраты уменьшены в результате продуманных действий)… Впрочем, этот пласт, наверно, рановато поднимать - пусть полежит до лучших времен. Просто необходимо обязательно обозначить этот необходимый этап "цикла жизни" компании (корпорации, маленькой фирмы, общественной организации…).

Андрей Стрельцов:

Секреты мастеров не раскрываются, а зря ... Видимо, нет ценности открытости :- ), системности. Говорить же на абстрактном уровне, о создании управляющей надсистемы, через которую лица заинтересованные в стратегическом развитии компании могут оказывать влияние, несколько расплывчато.

 Александр Пилигрим:

Повторюсь - но обозначить нужно, чтобы постоянно помнить о том, что значительная часть проблем лежит за областью действий нынешних предпринимателей, даже успешно действующих. Нужно хотя бы условно обозначить это на "штабной карте" "генералитета" (управляющих компанией) как "неизведанные земли" (или "белые пятна"), а дальше "первопроходцы" сами потянутся туда, хотя бы из соображений любопытства.

Андрей Стрельцов:

Взаимодействие общества и мультинациональных компаний можно разбить на две сферы, компании и государство, как аппарат выражения интересов влиятельных групп (элит), и компании и общество в лице его граждан, общественных организаций (интересы групп). Инструменты влияния не ограничиваются только СМИ. Компания имеет возможность гораздо более тонкой работы с обществом, поскольку именно компании выявляют (или создают) потребности, формируют спрос, удовлетворяют его своей продукцией и предоставляют послепродажный сервис. Здесь же можно приводить бесконечные примеры с брэндами (торговыми марками), когда капитализация (приведенные будущие потоки доходов) компании оценивается по "раскрученности" брэнда, т.е., грубо говоря, по узнаваемости покупателями продукции данного брэнда, - ну чем не манипуляция общественным сознанием. Например, для многих советских людей марка "Пепси-Кола" была символом чуть ли не свободы. Под "Кодексами Чести" понимается как раз таки неформальные правила. Они соблюдаются, потому что это отвечает некоторой системе ценностей и/или убеждений верхушки компаний. Например, затасканное "клиент всегда прав" у нас воспринимается иногда как способ коварного обмана клиента, а не позитивного мышления о нем ... Идеология компании и идеология общества. Наверное, корпоративная культура у нас сложно формируется, потому что у нас и нет до сих пор "национальной идеи" - некой мечты - сказки, объединяющей усилия людей. А может, и целой идеологии как общественного мировоззрения.

 Александр Пилигрим:

Наверно, можно заметить, что у нас хотя и есть "национальная культура" (по аналогии с корпоративной культурой её не может не быть), но нет "национальных инструментов" её воспроизводства. Есть только "интернациональные инструменты", которые, естественно, воспроизводят "интернациональную культуру" (т.е. отображающую культуру наиболее продвинутую в технологическом и информационном планах нации-"гегемона"). Мы (мы - это в широком плане) в свое время предприняли действенные усилия по разрушению веками существовавших традиций своей нации. А традиции (включающие много чего и в том числе ритуалы, обряды, привычки и проч.) являются инструментом для воспроизводства как культуры нации, так и самой нации: нет прежней культуры - нет и прежней нации. Учитывая, что носители культуры нации (человеки) "материал" не долговечный, регулярно обновляемый, то и проблема воспроизводства культуры нации является очень существенной для самого существования нации. Если в одном элементе произошла замена культурных ценностей на ценности другой культуры, то это несущественно, для нации. Но когда эта замена (или просто стирание из памяти) происходит в массовом порядке и регулярно, через 3-4 поколения от прежней культуры может мало что остаться. Отсюда "мостик" от этнической (национальной) культуры к корпоративной культуре - мало затратить усилия на создание той или иной формы культуры, важно выявить и создать ИНСТРУМЕНТЫ ВОСПРОИЗВОДСТВА КУЛЬТУРЫ КОРПОРАЦИИ (компании), которые должны работать по возможности самостоятельно без регулярного вмешательства ответственных за политику фирмы (или её идеологи., или культуру…). Мне кажется, что в данном случае значение подобного "инструмента" незаслуженно занижено. Хотя я могу и ошибаться.

Андрей Стрельцов:

"Человечность" в отношениях демонстрирует современные методы управления, например, проектный. Для проекта подбирается команда, которая работает не по иерархическим принципам, у команды есть общие цели, ценности, при сохранении центров ответственности, распределении ролей и процедур согласования интересов".

 Александр Пилигрим:

Не совсем понятно - где просматривается "человечность" в проектном методе управления? Этот проектный (а точнее все-таки, наверно, известный, как "матричный") метод управления с точки зрения "человечности" (хотя нужно оговорить, а что же под "человечностью" понимается - и тем не менее) ничуть не лучше "иерархического" метода управления. Сами по себе методы, видимо, не оказывают принципиального значения на "человечность" управления - это определяется сложившейся внутренней культурой в компании. Пример, проектные институты - организации, которые давно исповедуют "матричный" (или "проектный") метод управления. А точнее сказать сочетание этих двух методов, потому что в "чистом" виде ни тот не другой способ не оказываются эффективными, т.к. помимо производственных задач необходимо решать и другие вопросы - карьерный рост сотрудников, обеспечение профессионального роста (обучение на курсах и проч.), финансовые вопросы, кадровые… Поэтому сотрудники находятся в двойном подчинении - у формального лидера (начальника подразделения, решающего вопросы организационного обеспечения, обеспечения техническими и материальными ресурсами, обеспечения кадровыми ресурсами (для сложных задач, требующих подключения дополнительных специалистов или технического персонала - вплоть до "заточки карандашей"…) и неформального лидера, возглавляющего конкретный проект. Само по себе такая организация работы не решает вопросы "человечности" - и опыт существования различных проектных организаций с "человеческим" и "не очень человеческим" лицами подтверждает то, что не та или иная техника управления определяют это, а скорее первые лица организации (компании), влияющие на её политику.

Андрей Стрельцов:

Справедливо замечено о синтезе двух методов управления, но касаемо проектного надо отметить, что когда работник входит в группу, он тут же получает ясную цель - выполнение проекта, ценности - поскольку в маленькую группу возьмут только "как своего" и мощную поддержку группы, поскольку все зависят от всех. Главным здесь является человек, с его целями, интересами, проблемами и пр., а не болтик сложного механизма извлечения прибыли ... Вот и вся человечность схемы управления :-)))

 Александр Пилигрим:

Это очень частный случай. Чаще всего в проектную группу берут, исходя из других ценностей, определяемых требованиями самого проекта - это прежде всего уровень профессионализма человека (различают необходимый, определяемый чаще всего задачей, и достаточный, определяемый наличными ресурсами для оплаты за его труд). И относительно "человечности" схемы управления. Стая (животных, птиц, рыб или насекомых) тоже имеет признаки такой "человечности" - это и разделение функциональных обязанностей, и учет целей и интересов тех, кто составляет стаю (не было бы учета интересов каждого - не было бы стаи, как впрочем и прекращение учета интересов стаи ведет к её распаду) и действие в общих интересах стаи… Наверно, чтобы использовать термин "человечность" нужно как-то более четко сформулировать его определение, определить что общего и в чем отличие между стаей и сообществом человеков и делать упор на развитие именно "человечности" в схемах управления (не разрывать, не выделять для противопоставления, а развивать именно эту составляющую сообщества, задать верный вектор развития, если угодно "идеал", которому следовать, удаляясь от мира животного, приближаясь к миру человеков). То, что в проектном методе управления присутствует нечто, что однозначно вынуждает быть его "человечным" - вопрос очень спорный. Мне кажется, здесь преувеличение значения "инструмента" по отношению к культурным ценностям, реализованным в группе. Разве трудно представить себе работу по "проектному методу", например, специалистам-ракетчикам в фашисткой Германии? Мне кажется совсем не сложно, тем более, что наверняка отдельные элементы этого метода использовались в их конструкторских бюро, что не мешало тем же "человечным" членам подобных производственных групп жечь на площадях книги "неарийских" писателей, или разрабатывать установки типа "Циклон" (или как они назывались?), в которых травили газами "недочеловеков" (в их цивилизованном понимании). Инструмент, как и слова, только средства, которые можно использовать для достижения любых (в том числе даже противоположных) целей. Отвлеченный пример - наша российская Либерально-демократическая партия, в которой и "либерализм" и "демократизм" в её названии не помешали уставным порядком закрепить "вождизм" её нынешнего лидера Жириновского.

Андрей Стрельцов:

Насчет сравнения формального и неформального лидера, то здесь мне потребуется помощь Елены Шугалей, поскольку с точки зрения управления, лидер - это вершина группы интересов, её полномочный представитель.

 Александр Пилигрим:

Только необходимо сделать маленькое уточнение - не "представитель", а "наделенный правами представлять интересы группы". Видимо, так более корректно, потому что иногда лидер представляет свои личные интересы (т.е. не является фактическим представителем интересов группы), в ущерб интересам группы, но пользуясь делегированными ему членами группы большей частью их прав (иногда даже предпринимая для усилия для целенаправленно воспитания некого "вождизма" в своем лидере, отождествляя себя с личностью лидера, и стараясь возвеличить все его деяния и мысли - что особенно характерно для различных сектантских групп). Но впрочем, этот вопрос гораздо лучше Вам раскроет Елена Шугалей.

И снова сомнения: "Для него преобладающий мотив работать в компании - не деньги и не чувство долга, а совпадение его системы ценностей с ценностями коллег. Фирма превращается в "клан" людей - носителей более или менее одинаковой культуры". Если определить это как "желательную тенденцию", которая должна обеспечить внутрифирменная культура (сблизить уровни культуры сотрудников, но только сблизить, а не сделать одинаковыми, что маловероятно), то с этим можно согласиться. И не совсем понятно, почему это объявляется новой волной? Такое было всегда - и в советское время, и при строительстве египетских пирамид - видимо здесь следует говорить о том, что относительный рос экономической "независимости" человека, позволяет ему в своей иерархической системе критериев ценности той или иной работы продвигать выше именно критерий соответствия уровня культуры компании, в которой он предполагает работать, и оценивать соответствует ли он его уровню культуры и его ценностям. Но в той или иной степени это не новое и имело место быть и раньше. И прежде существовала свобода выбора в той или иной степени. И прежде переходы из фирмы в фирму не всегда были связаны только с повышением уровня материального благосостояния. И прежде внутрифирменная политика, вытекающая в том числе и из решаемых задач, способствовала селекции сотрудников по культурно-профессиональному признаку.

Андрей Стрельцов:

Полностью согласен, что превращение фирмы в "клан" людей схожей культуры - это эволюция (а не революция) организационной формы, тем вернее образ "фирмы-клана", чем больше тенденций в прошлом и настоящем. Сейчас, в условиях "новой экономики" - экономики информационного общества, главной ценностью-ресурсом фирмы становиться ЧЕЛОВЕК, и это уже может быть заявленной ценностью, а не подразумеваемой. Раньше человеку просто везло, если он находил понимание своих интересов на работе без торговли интересами: ты мне - я тебе, сейчас это необходимость. Не может эффективно работать корпорация, если для её менеджеров важен представительный офис компании и дорогие служебные авто, а списать все недостатки управления на человеческий фактор - в духе "чистых" моделей - потерять ресурсы.

 Александр Пилигрим:

Здесь, видимо, нужно отметить неоднозначность определения конкретного влияния тех или иных принятых решений руководства фирмы (в том числе и неучёт человеческого фактора) на получение прибыли, т.е. достижение главной цели фирмы. Здесь очень легко, находясь в "неприкасаемых слоях" управления фирмой формировать искаженное представление о последствиях принятых решений, т.е., иначе говоря, отсутствие достоверных критериев эффективности управления - ещё одна из проблем, незаслуженно отодвинутых с первых позиций. А раз нет достоверных критериев, то нет и возможности для достоверного анализа "эффективной работы" корпорации или любого из её членов. Относительно того, что человек находит в фирме понимание своих интересов, это хорошо, но этого не достаточно, наверно, ещё важно и то, чтобы фирма имела необходимые ресурсы для реализации этих интересов. Здесь нужно учесть, что это нужно рассматривать как многофакторный динамичный процесс, т.к. во времени изменяются (или могут измениться) цели фирмы, её ресурсы, её область действия, а самое главное - могут меняться во времени и интересы самого человека (и временами довольно существенно) - и снова конфликт несовпадения интересов. Здесь одним из направлений решения проблемы может стать формирование (или точнее - способствование формированию, а возможно и просто сближение) интересов человека в соответствии с интересами самой фирмы. И в этом (как и в любом инструменте) нет ничего ужасного, или недемократического - все зависит от такого, какими методами это будет достигаться и какими ресурсами обладает фирма для расширения области предлагаемых для развития интересов.

И следующие фразы: "Значит, границы той или иной модели управления определяются уже не национальными или региональными границами - они сужаются до размеров конкретной организации. А в идеале эти границы должны сузиться до "размеров" каждого человека". Мне кажется, что здесь не совсем верно отображается общая тенденция развития менеджмента. Развитие средств коммуникации вносят принципиально новое направление в развитие и менеджмента в том числе. Имеется в виду появление "виртуальных фирм", которые можно назвать фирмами с матричной системой управления, т.к. в них помимо вертикальных связей присутствуют (подчиненность руководству фирмой) и горизонтальные связи (подчинение управляющим проектами). А принципиальная новизна заключается в том, что работая в таких фирмах, находящихся в любой точке нашего "шарика" (можно ли говорить здесь о "сужении границ"?) каждый работник получает возможность одновременно работать в нескольких фирмах (если его возможности и способности позволяют ему это). И таким образом происходит "слияние" нескольких фирм такими "пересекающимися элементами", которыми являются сотрудники, работающие одновременно в и в других фирмах. Т.е. вольно или невольно ценности (или "идеологии") разных фирм, вступая во взаимодействие через этих сотрудников, будут оказывать все большие и большие взаимные влияния, видимо, все больше сближаясь. Т.е. границы моделей управления, видимо, все же будут расширяться и терять четкие ограничения. Но главное, все же видимо не в этом. И культура компании (назовем условно "миницивилизацией" - по отношению к условной "цивилизации", под которой будем понимать то или иное государство), и культура человека (по аналогии условно назовем "микроцивилизацией") формируются под влиянием культуры "цивилизации", т.е. страны, в которой они проживают (хотя появляется видимая тенденция к влиянию наиболее развитых "иных" "цивилизаций", т.е. стран господствующих в информационных сферах деятельности). И со временем и "микро-" и "миницивилизации" начинают оказывать все большее влияние на культуры "цивилизации", давшей им условия к существованию. Это влияние носит очень динамический характер, т.к. сливаясь непредсказуемым образом друг с другом в произвольных сочетаниях, они могут создать такой "вектор влияния", который произведет кардинальные изменения и в самой "цивилизации". Все зависит от очень многих факторов. Это я все веду к возможному влиянию "соборности" на государство, на его культуру и даже на его судьбу… Здесь, конечно же, море возможностей…

Андрей Стрельцов:

Речь идет о сужении границ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ, т.е. если вы управляете группой людей, то для оказания управляющего воздействия на работника у вас с ним должна быть своя модель управления. Вы мотивируете работника в соответствии с его системой ценностей для выполнения его задач, совпадающих с вашей целью. Наверное, не совсем верно разделять "его" и "ваши" задачи, но такой редукционизм оправдан стремлением честно показать реальные связи, а не скрывать их вуалью "общее". Создать общую модель управления на все случаи жизни - означает вырастить поколение одинаковых людей - роботов (поскольку в Англии разрешили клонирование, то этот день, возможно, не так далек?).

 Александр Пилигрим:

Я думаю, что опасения такого рода не совсем верны. Они связаны с тем, что забывается "человеческое", когда говорят сразу о многих "человеках", когда их индивидуальное отбрасывается и переносится моделирование их возможного поведения сразу на всю массу одинаково действующих и думающих человеков. Независимо от того каким способом получена "копия" (клон) человека - с первого мгновенья своего существования "копия" начинает самостоятельную жизнь, на которую помимо генов будет оказывать влияние и окружающая среда - её величество Природа, заботясь о живучести человеческого вида, наделила каждого способностью самообучаться в ответ на воздействие внешней среды. Абсолютно одинаковых сигналов от внешней среды два человека, даже находясь рядом, никогда не получат - и чем дальше тем различия в трактовке поступающей информации будут расти… (Еще один отскок в сторону - на заре зарождения идеи "современного коммунизма" её классики представляли себе счастливых человеков, ходящих строем, выполняющих одни и те же упражнения и работу. Как показывает мировой всечеловеческий опыт, это отвергается не смотря на жертвы и затраченные усилия...) Мне кажется важным учитывать то, что начало вхождения в сообщество это начало добровольного разрешения возникающих противоречий между интересами группы и интересами отдельного её члена. Какой бы безоблачной ни рисовалась картинка существования группы (сообщества), нужно отдавать отчет, что в ней идет постоянный непрекращающийся многовекторный процесс согласования интересов (групп, микрогрупп и отдельных индивидов). Любое совместное действие условиях группы - это результат множества добровольных (а часто и просто вынужденных) компромиссов. Так что очень важно развивать, изучать и применять теорию компромиссов внутри групп… Никакие общие цели и общие ценности никогда не приведут к появлению абсолютно бескомпромиссных групп - компромиссы вечны, хотя уровень несовпадения интересов и личных целей членов сообщества (групп) с целями сообщества возможно целенаправленно снижать.

Андрей Стрельцов:

Любая модель опирается на общие закономерности, но её локализация в конкретных управленческих связях целиком и полностью зависит от субъектов управления. К тому же, наверное, нельзя мотивировать целую компанию общечеловеческими ценностями, вроде добра, свободы, равенства, единства (соборности), ... из соображений здравого смысла, должны быть и локальные ценности. (Здесь полезно бы посмотреть опыт религиозных организаций, к сожалению, на данный момент не могу ничего привести в пример). Хотя это наиболее общая схема управления.

 Александр Пилигрим:

Видимо, компании, состоящие из "человеко-гостей" не будут ни устойчивыми, ни эффективными. Потому что "гость" не обязан поступаться своими интересами в интересах компании, если они вступают в противоречие (а противоречия начинаются с первого дня нахождения сотрудника в компании). Возможно, наиболее перспективными были бы компании, заключающими со своими сотрудниками договоры по аналогии с "договорами" (пусть и не писаными), которые заключались у семьи и её члена, у рода - отдельного сородича, у этноса и его представителя, т.е. обеспечение максимальной возможности развития отдельного члена, при выполнении им определенных обязательств в отношении группы (семьи, рода, субэтноса, этноса, нации…). Естественно не копировать, а включать в себя отдельные элементы, реализуемые в конкретных условиях. Мне кажется, ещё предстоит изучить и оценить опыт руководства Святослава Федорова. Но главное заключается в том, что одинаково реализованных одних и тех же моделей управления не будет никогда и не нужно упрощать вопрос, стараясь найти универсальную, подходящую для всех стран и условий модель. Слишком разные "микроцивилизации" сливаясь создают слишком разные "миницивилизации" и "цивилизации"…

Андрей Стрельцов:

"Человек - гость" это метафора связи человека с компанией. Чем связано пребывание гостя у хозяев - только обоюдным желанием.

 Александр Пилигрим:

Видимо, за скобками остались обоюдные обязательства, фиксирующие интересы группы и интересы человека, например, в договорах - значит, не только желанием? Значит эта модель не "человек-гость"? Возможно, ближе по смыслу название "человек-наемник" ("человек-подёнщик")? Хотя более привлекательной смотрится модель "человек-член семьи", с вытекающими взаимными обязанностями более высокого уровня...

Андрей Стрельцов:

В качестве жизнеспособности этой модели можно привести переходы футболистов из клуба в клуб, они связаны многомиллионным договором, но эти трудности все решаемы, если его интересы не совпадают с работодателями. Различные "права" (собственности, владения, распоряжения) оказываются неэффективными в новой экономике.

 Александр Пилигрим:

Наверно, само право собственности не может быть ни эффективным, ни неэффективным, потому что оно только дает возможность использовать это право для получения прибыли, а уж на сколько эффективно его использует тот или иной хозяин это из области эффективности управления.

Андрей Стрельцов:

Вы не можете защитить себя раз и навсегда договором, он может только сгладить резкие движения компании и ваши, но разве будут нежелательные действия для вас, если ваши интересы совпадают с интересами компании?

 Александр Пилигрим:

Наверно, есть смысл ещё раз уточнить, что динамичными являются и интересы компании и интересы её членов, а также динамичным являются и финансовые положения и компании и её членов (также как и нестабильным является экономика государства, которая оказывает влияние на изменение интересов и компании и её членов). Таким образом, говорить о постоянном совпадении интересов не представляется разумным, потому что эта неустойчивая система интересов "компания-человек" постоянно отклоняется от состояния равновесия, вынуждая к поиску компромиссов с обеих сторон. Т.е. постоянно только нахождение на поле компромиссов, если обстоятельства не вытесняют участников за его границы, когда компромиссы становятся неприемлемы.

Андрей Стрельцов:

В статье очень много недоработок, первейшая - мало практического материала, но статья написана в новой концепции сообщества Humans.Ru, где главной целью рабочей для нашей группы статьи является "очерчение" проблемного пространства, иллюстрация некоторых базовых предпосылок и начало обсуждения. В рамках данной идеи важны именно такие "сырые" миниисследования, а дальше наступает период коллективного осмысления и совместного интеллектуального творчества, поиск совместного результата. Статья, посвященная такой концепции сообщества, сейчас у меня в работе, надеюсь скоро "разрешиться" опусом :-))) Огромное ЧЕЛОВЕЧЕСКОЕ спасибо за аргументированный, качественный и безумно интересный ответ-рецензию-обсуждение.

С уважением и надеждой на сотрудничество, Стрельцов Андрей.

 Александр Пилигрим:

С надеждой, что приведенные выше новые вопросы, помогут более широкому взгляду на заявленные проблемы, и с пожеланиями всяческих успехов, Александр Пилигрим

----------------------------------------------------------------------17.09.2000

Из письма Андрею Стрельцову

"Одно уточнение - эти материалы (которые передала Вам Елена) не мои, просто попались под руку. Вы их можете использовать по своему усмотрению. Правда, относительно второго материала - не совсем оно будет к месту, если без комментариев его просто включить. Появление его продиктовано было следующими соображениями - у любого этноса, включая и россов (велико-, мало- и бело-) есть не только сильные стороны, но и слабые. Хуже всего, если "слабости" сказываются на "этносообразующих факторах", т.е. проще говоря ведут к распаду этноса. Поэтому нужно не только выявить эти самые факторы, но и найти эффективно действующие механизмы по их реализации. Для этого целесообразно проанализировать давно существующие этносы, и прежде всего такие, которые сохраняют свою целостность даже находясь за пределами своих исторических территорий (например, евреи, цыгане, курды, корейцы, китайцы), а также такие, которые находятся на своих территориях и подвергаются ассимиляции со стороны других более многочисленных или более активных этносов (возможно - баски, шотландцы, корсиканцы...). Впрочем у редкого этноса нечему поучиться.

Дело в том, что мало осознать необходимость возрождения этноса как самостоятельной и уникальной единицы, мало разработать тактические и стратегические планы по выходу из тупика угасания, необходимы действенные механизмы самовоспроизводства и саморазвития, чтобы вся их совокупность работала на эту идею самостоятельно. Таково назначение традиций, ритуалов, обрядов, привычек, легенд, сказок, языка и прочее,. и прочее, и прочее (всего, что именуют культурой этноса или нации). Сложность в том, чтобы соединить незыблемость принадлежности ее именно к данному роду и соответствие современным условиям. Сложность в том, чтобы эти механизмы были органично вплетены в современную жизнь и в тоже время были свойственны только и именно данному этносу. Почему-то считается, что нужно интегрироваться в общую семью всех этносов, сближая свои культуры, но хорошо, когда за одним столом с ними ты будешь сидеть в качестве реального носителя своей культуры, которой ты можешь со всеми делиться, а не сидеть в качестве бедного родственника в "чужой одежде" и с "чужим языком". Вряд ли такой "гость" за общим столом будет кому-нибудь интересен, если ему нечем будет поделиться.

Поэтому нужно интересоваться не только "механизмами воспроизводства культуры этноса" (и все же вернее сказать не просто культуры, но - самого этноса, т.к. мало сохранить только культуру, должны быть сохранены и носители этой культуры...) - нужно выявлять и использовать "механизмы", обеспечивающие сохранение и развитие этих самых "механизмов воспроизводства этноса". Для этой цели нужна на портале "лаборатория" по изучению культур других этносов и всей совокупности (системе) "механизмов по воспроизводству этносов", чтобы это становилось достоянием всех. И кстати, один из факторов развития этноса - это способность сосуществовать с остальными этносами ко взаимной пользе. Наверно, это можно было бы назвать "этноценозом" (учитывающим специфику сосуществования представителей различных этносов), являющимся частным случаем "человекоценоза", ориентированного на сосуществование с человеками, при котором принадлежность к этносу является частным случаем всех остальных его ценностей).

Впрочем, этот вопрос дискуссионный и непроработанный, возможно потому, что у нас в стране "интернациональный" рассматривается как противопоставление "национальному", а не всего лишь, как его развитие, расширение.

"Возвращаясь к нашим баранам" - возможно статья "Как создается еврейская община..." будет полезным материалом, если разместить его в "разделе-лаборатории" по изучению успешного опыта, в частности по созданию национальных общин - вопрос, который, возможно, уже становится актуальным для нашей страны, чтобы создавать подобные общины не только в национальных республиках нашей Российской Федерации, но и в городах того, что не имеет своего названия (одним словом в городах "Российской Федерации за вычетом национальных республик и областей", т.е. того, что считается или должно считаться территорией проживания титульной нации нашего государства). Нужна "культурная автономия русской нации" (и в национальных республиках России и в местах, где основное население пока еще составляет "титульная нация") не для подавления культуры других наций (чем пугают), а для их общего развития. Если подавляется какая-либо культура (даже "титульная" для данного государства) это не несет свободы развития всех остальных, т.к. насилие порождает насилие, а привитые гены по саморазрушению этноса перекидываются и на другие этносы... Впрочем, это вопросы для специалистов (этнографов, этнологов, социологов) - главное, чтобы "мухи отдельно - котлеты отдельно" (этнос отдельно - политика отдельно), чтобы не рождались преждевременные "этносы" созданные искусственным сложением в одну кучу из населяющих территорию этносов - "советский" ("советяне"?), "российский" ("россияне"), "татарский" ("татарстанцы" - а ведь так уже говорят).

И еще - хорошо бы найти "золотую середину" между размещением материалов на своем сайте и умело подобранными ссылки на аналогичные проблемы на других сайтах.

А.Пилигрим